毛澤東的8字組織管理理論
為什么中國許多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行時期活不下去?其實打倒你的往往是你自己,而不是別人。因為企業(yè)家精神與企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力,是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展與持續(xù)繁榮的不竭動力源泉,也是國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的壓艙石,有企業(yè)家創(chuàng)新精神在,有企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力在,中國企業(yè)一定能逆周期創(chuàng)新成長,一定會有越來越多的世界級領(lǐng)先企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)袖與隱形冠軍脫穎而出。
演講:彭劍鋒,華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長,中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo),《華為基本法》起草人之一
來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
01
多企業(yè)活不下去,
往往是企業(yè)自發(fā)地“找死”
之前黃老師演講的過程中提到了中國許多企業(yè)走向死亡的四大“自發(fā)趨勢”,并深刻揭示了其內(nèi)在原因:許多企業(yè)不是外在環(huán)境讓它活不下去,而是內(nèi)在滋生的四大自發(fā)趨勢,使企業(yè)在不知不覺中自己“找死”。
黃老師不愧是大家,功力深厚,我十分認(rèn)同黃老師的觀點,并折服于他的洞察。
第一,企業(yè)離客戶越來越遠(yuǎn)的自發(fā)趨勢。
許多企業(yè)為什么活不下去,是因為許多企業(yè)做大了以后,就慢慢偏離市場,離客戶越來越遠(yuǎn),越來越失去了為客戶創(chuàng)造價值的能力,失去了敏捷的對客戶需求作出反應(yīng)的能力,組織越來越官僚化,企業(yè)越來越感受不到來自市場的壓力,危機(jī)意識淡簿。只要老板越來越來越尚虛,逐名,員工自我感覺越來越好,越來越舒服,往往客戶就感覺不好、客戶就不舒服,客戶就會用腳投票,毫不猶豫地拋棄你。
不以客戶為中心,而是以自我為中心,不具有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的能力,企業(yè)就失去了持續(xù)活下去的根基,企業(yè)自然是慢性自殺。所以華為將以客戶為中心置于核心價值觀的首位。阿里新六脈神劍的新核心價值觀體系的第一條就是:客戶第一、員工第二、股東第三。
第二,戰(zhàn)略不聚焦,盲目多元化擴(kuò)張沖動的自發(fā)趨勢。
中國許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)一旦成功或做到一定規(guī)模,企業(yè)都有急于做大、偏離主航道、盲目擴(kuò)張的原始沖動。這種原始擴(kuò)張沖動,使得中國許多企業(yè)很難專注于細(xì)分領(lǐng)域,做成隱形冠軍。
我們所研究的上百家德國、日本和以色列的隱形冠軍企業(yè),都具有長期價值主義導(dǎo)向,等得及,耐得住寂寞,專注于細(xì)分市場與客戶,都是在一個領(lǐng)域里把產(chǎn)品做到極致。但是中國很多企業(yè)還是機(jī)會導(dǎo)向,撈浮財?shù)乃季S,抑制不住多元化的沖動,最后所有業(yè)務(wù)都是做到59分,做不到數(shù)一數(shù)二。
去年數(shù)百家上市公司資金出問題,面臨崩盤,絕大多數(shù)都是因為將圈來的或股票質(zhì)押的錢去做投機(jī)生意,去盲目多元化,最后抓了一手的爛牌,打不出去。戰(zhàn)略是一種選擇,選擇干什么,不干什么;選擇加還是減,戰(zhàn)還是略。
對于中國企業(yè)而言,做加法容易,做減法難,做加法容易得到政府和社會資源要素?zé)崤?,做減法或?qū)W⒂谀骋活I(lǐng)域往往得不到政府和社會輿論的認(rèn)可,所以盲目多元擴(kuò)張的沖動,既是內(nèi)生的,也是外在壓力驅(qū)動的。
我們這次論壇為什么要倡導(dǎo)提出打造產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,尋找隱形冠軍?
就是要引領(lǐng)中國企業(yè)抑制住原始多元化的沖動,聚焦專注于細(xì)分領(lǐng)域,以長期價值主義思維,加大對技術(shù)、人才、管理的投入,真正提升為客戶創(chuàng)造價值的能力,真正把產(chǎn)品與服務(wù)做好,深耕客戶關(guān)系,贏得客戶的長期信賴與忠誠,從而走出盲目多元化自發(fā)趨勢的死亡陷阱。
第三,奮斗精神、創(chuàng)業(yè)精神衰竭,組織日益惰怠的自發(fā)趨勢。
在不確定的復(fù)雜變化時代,企業(yè)的死法既有悲壯的瞬間死法,也有溫水煮青蛙式的慢性死法。自發(fā)走向死亡的根本原因,是企業(yè)內(nèi)部不斷熵增,組織日益懈怠,流程僵化,業(yè)務(wù)固定守陳,扼殺了組織的活力和創(chuàng)造力。
同時,企業(yè)內(nèi)部競爭淘汱機(jī)制、按貢獻(xiàn)拉開分配差距的分配機(jī)制不能有效建立,導(dǎo)致員工壓力與動力不足,創(chuàng)業(yè)激情衰減,不愿持續(xù)奮斗,難以走出舒適區(qū)。久而久之,企業(yè)逐漸失去活力和競爭能力,就像溫水煮青蛙,很多企業(yè)是在這種不自不覺的狀態(tài)下被市場淘汰掉的。
第四,利出多孔、紀(jì)律松弛、山頭主義、腐敗滋生的自發(fā)趨勢。
堡壘往往從內(nèi)部被攻破,往往是企業(yè)自己打倒自己。許多企業(yè)戰(zhàn)斗力、凝聚力差,就是利出多孔,屁股決定腦袋,不能在組織整體層面上實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,每個人都有自留地,都拿把刀,從組織肌體上放血割肉。再好的企業(yè),也會因失血而被放倒。同時紀(jì)律松懈,制度不執(zhí)行,形同虛設(shè),建立不起組織理性,難以打造組織能力,自廢內(nèi)功,自然難以生存。
這次論壇,各位老師事先也沒有討論,大家角度不同,但都回歸到一點——環(huán)境對一個企業(yè)來講,沒那么重要,越是好企業(yè),在經(jīng)濟(jì)下行時期會變得越好越強(qiáng)壯。大地主往往都產(chǎn)生于災(zāi)荒之年。經(jīng)濟(jì)下行時期,很多企業(yè)很難活下去,是因為自廢內(nèi)功、沒有戰(zhàn)斗力。
所以很多企業(yè)不是被競爭對手打死,而是被自己打敗的。不管是老的活法還是換一種活法,企業(yè)最終都要回歸到苦練內(nèi)功,強(qiáng)身健體,自身內(nèi)在的健康是應(yīng)對外部環(huán)境變化唯一的武器。
02
毛澤東八字箴言(團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑)
重塑企業(yè)生命力
在經(jīng)濟(jì)下行時期,中國企業(yè)如何活?靠什么活?如何將經(jīng)濟(jì)下行時期的壓力,轉(zhuǎn)化成動力?企業(yè)如何苦練內(nèi)功,提升市場生存與抗打擊能力?如何打造具有全球競爭力的世界級領(lǐng)先企業(yè)與行業(yè)隱形冠軍?
我還是借用毛澤東主席1937年為抗日軍政大學(xué)所題的“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”這八個字,作為今天論壇上各位演講嘉賓關(guān)于中國企業(yè)“活法”的智慧貢獻(xiàn)的總結(jié)。
“團(tuán)結(jié)”就是活下去的力量,抱團(tuán)就是企業(yè)堅不可摧、勢如破竹的整體競爭力
為什么許多企業(yè)不是死在市場上,被競爭對手打倒,而往往是自廢武功,被自己打倒?根本原因是內(nèi)部不團(tuán)結(jié),不抱團(tuán),組織內(nèi)耗,自己打自己。突出表現(xiàn)為:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié),目標(biāo)追求各異,同床異夢,各種力量不能凝聚于共同目標(biāo),干部隊伍一盤散沙,業(yè)務(wù)系統(tǒng)山頭林立,各自為政,難以協(xié)同。
無論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè),還是高成長企業(yè)或己規(guī)?;拇笃髽I(yè),組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致,力出一孔、利出一孔,始終是應(yīng)對外部不確定環(huán)境,在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本。組織不團(tuán)結(jié)、不抱團(tuán),一定會自己打倒自己。企業(yè)的團(tuán)結(jié)至少來自于三個方面:
第一個方面,團(tuán)結(jié)來自于共同的使命與追求,目標(biāo)聚焦才能力出一孔。道不同不相為謀,如果領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié),組織成員目標(biāo)追求各異、同床異夢,是很難形成凝聚能力的。
所以我們現(xiàn)在幫助很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的時候,首先是從思想上、觀念上讓企業(yè)家實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,更重要的是整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須要對未來思考清楚,究竟要把這個企業(yè)做成什么樣的企業(yè)?這么多人在一起要實現(xiàn)什么樣的共同目標(biāo)?只有建立在使命、目標(biāo)、追求一致上的團(tuán)結(jié)才是持久而牢不可破的團(tuán)結(jié)。
如果一個企業(yè)只是靠單一的利益聯(lián)結(jié),這種團(tuán)結(jié)是不牢固的。除了人員的團(tuán)結(jié),戰(zhàn)略思維上也要真正聚焦,能夠?qū)W?,目?biāo)一致,具有戰(zhàn)略定力。
第二方面,團(tuán)結(jié)來自于求同存異、開放合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、彼此賦能。尤其在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)進(jìn)行組織建設(shè)最重要的依據(jù)是長板理論,關(guān)鍵在于企業(yè)如何發(fā)展長板、發(fā)展優(yōu)勢,通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈連接別人的長板。
生態(tài)的構(gòu)建最關(guān)鍵的是在于相互賦能、相互創(chuàng)造價值。企業(yè)一定要把自己的長板發(fā)揮到極致,真正構(gòu)建平臺賦能體系,做到優(yōu)勢互補(bǔ)。
第三方面,團(tuán)結(jié)來自于組織成員的信任溝通與奉獻(xiàn)回報。一個組織中,如果彼此之間能夠互相信任,交易成本就會降低。中國企業(yè)最大的問題是老板不信任員工、員工不信任老板,彼此之間建立不起信任關(guān)系,從而導(dǎo)致交易成本過高,過度內(nèi)耗。
企業(yè)內(nèi)部,如果彼此不溝通、不信任,互相屏蔽,相互猜忌,就不可能為了共同的目標(biāo)去協(xié)同。組織協(xié)同才能產(chǎn)生整體力量,一個組織如果能夠建立信任關(guān)系,就可以減少猜忌懷疑,彼此為了共同目標(biāo)去協(xié)同。
另外,組織能不能達(dá)到高度團(tuán)結(jié),還在于彼此之間能不能互相貢獻(xiàn)價值。只要每個人都可以找到自己的價值點,相互做貢獻(xiàn),組織才有合作的利基。
“緊張”:化危為機(jī),壓力也是動力,高壓力才會激發(fā)戰(zhàn)斗力
人往往在危機(jī)之中,在高壓力下才能激發(fā)其絕地反擊,博死一博的戰(zhàn)斗力。很多企業(yè)之所以缺乏戰(zhàn)斗力,是因為企業(yè)內(nèi)部一片祥和松懈,感受不到來自市場的壓力,沒有臨戰(zhàn)前的緊張氣氛。
共產(chǎn)黨軍隊緊張,國民黨軍隊不緊張,這是蔣介石在檢討為什么國民黨軍隊打不過共產(chǎn)黨軍隊,反省的血的教訓(xùn)。高壓力、高績效、高回報,是組織戰(zhàn)斗力的來源。企業(yè)要持續(xù)打勝仗,就要有適度而積極的壓力感和緊張感。制造企業(yè)臨戰(zhàn)前的緊張感可以從五個方面入手:
(1)緊張來自組織的生存危機(jī)意識,來自于每個人都能夠感受到企業(yè)生存和市場競爭的壓力。華為任總就是一個具有強(qiáng)烈危機(jī)感的企業(yè)家,他能夠把這種危機(jī)感轉(zhuǎn)化成為組織成員的危機(jī)感?,F(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題是,老板著急但是下面的人感覺不到,沒有壓力的傳遞機(jī)制。
(2)緊張來自于挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)設(shè)定。組織是否有緊張感,最關(guān)鍵的在于目標(biāo)提的是不是足夠大膽,是不是具有足夠的挑戰(zhàn)性。只要目標(biāo)具有足夠的挑戰(zhàn)性,就會催生組織成員的激情,目標(biāo)高遠(yuǎn)才能激動人心。所以緊張不是簡單的施壓,還在于組織要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),激發(fā)大家的斗志。
(3)緊張來自于內(nèi)部競爭的淘汰機(jī)制。內(nèi)部如果沒有競爭淘汰機(jī)制,就不能把外部競爭壓力轉(zhuǎn)化成內(nèi)部競爭壓力,組織就不會保持緊張。華為提出,活力才是根本,用小熵理論,奮斗者機(jī)制、末位競爭淘汱機(jī)制,去激發(fā)員工活力,其實就是增強(qiáng)組織競爭淘汰機(jī)制的緊迫感,你如果能力、業(yè)績達(dá)不到,可能就被干掉了。
(4)緊張來自于組織內(nèi)部比、學(xué)、趕、幫,樹立典型和先進(jìn)標(biāo)桿。這一點日本人做得非常好。日本人在物質(zhì)利益上基本上是相對平均主義,但是會不斷表揚(yáng)為組織做貢獻(xiàn)的人,樹立典型,使得落后者產(chǎn)生羞恥感,以優(yōu)秀分子倒逼團(tuán)隊員工共同奮斗。這屬于企業(yè)文化和組織氛圍的營造,如果大家都爭優(yōu)秀而你不優(yōu)秀,你就有很大的壓力;如果大家都惰怠、懶散,這個組織就沒有緊張感。
(5)緊張來自于懲罰分明,來自于高標(biāo)準(zhǔn)、高要求,來自于說到做到、嚴(yán)格的問責(zé)機(jī)制,來自于違反制度的高成本付出,也來自于使命驅(qū)動。
人往往是被逼出來的,企業(yè)中,緊張才會產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。當(dāng)年“人大六君子”,其中黃老師、吳老師一直到現(xiàn)在還是華為的顧問。一個人能夠給一個企業(yè)做二十多年的顧問,要是沒有學(xué)習(xí)能力、沒有自我超越的能力,是不可能跟上企業(yè)發(fā)展要求的,早就被淘汰了。
我們這六個人現(xiàn)在都接近退休或者已經(jīng)退休了,但是還在不斷寫文章、不斷學(xué)習(xí),其實很重要的原因是六個人之間相互PK。吳老師講,他到華夏基石十月論壇是最緊張的,到別的地方備課從來不會備一個月。這種緊張來自于自我施壓,來自于對自己的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求,來自于周邊比你更優(yōu)秀的人。因為只有十月論壇面對的都是老對手,我們相互PK的過程,也是相互砥礪、相互學(xué)習(xí)的過程。有人問,我們怎么能寫這么多文章?吳老師聽說施老師寫了一本書,那他也得寫一本;施老師寫了三本,他就要寫五本。
在這個圈子里,人與人可以相互激蕩,形成一個正向的能量場,能夠始終保持青春的活力,保持思考的能力。我的導(dǎo)師已經(jīng)90歲了,現(xiàn)在還在給博士講課,他說這樣可以避免老年癡呆。我希望我們這六個人也能夠PK到80歲,這樣才會避免得老年癡呆,因為始終在思考,始終在向比自己能力強(qiáng)的人學(xué)習(xí),始終走在永無止境的奮斗者的路上。
“嚴(yán)肅”:敬畏常識、紀(jì)律嚴(yán)明、知行合一,建立組織理性
任何一個企業(yè),要打造組織能力,必須要有組織理性。組織能力來自于激情與理性兩種力量。而組織理性來自于組織的嚴(yán)肅,來自于理性的思維和理性的制度與流程?!皣?yán)肅”的內(nèi)涵有六個要素:
第一,任何一個企業(yè)或企業(yè)家對常識、規(guī)律要有敬畏之心。凡是破壞規(guī)則的都要付出高成本。現(xiàn)在很多企業(yè)出問題,我認(rèn)為就是不尊重規(guī)律、不尊重常識導(dǎo)致的。大家都在講華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。說起來很簡單,其實常識是最難做到位的。因為所謂的“常識”往往是違背人性的,真正到了操作層面上很難做得到。
華為的成功就是真正把常識能夠做到極致,堅持自己的原則底線,不該碰的不碰。很多企業(yè)家之所以出問題是因為缺乏對法律、規(guī)則、制度的敬畏,觸碰了底線。在國際市場上,華為就是因為對規(guī)則的堅守,才讓美國怎么也挑不出毛病來。如果沒有敬畏感,在國際市場上隨便破壞規(guī)則,人家抓住一個把柄,就能把你送進(jìn)去。所以,敬畏之心是非常重要的。
第二,嚴(yán)肅就是鐵的紀(jì)律,并且有令則行,說到做到,言行一致。要知行合一,不僅是知道,關(guān)鍵是要做到。現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是,大家接受的新理念、新思維太多,但是真正在操作層面上做不到,說一套做一套。
中國企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力是全世界領(lǐng)先的,各種EMBA,收費越高人越多。但問題是學(xué)了以后怎么用、怎么落地?中國傳統(tǒng)文化重“道”而輕“術(shù)”,一定程度上造成了知易行難的局面。
我給博士講傳統(tǒng)文化的時候提到,中國儒家文化是一個很高的旗幟,但從來沒真正得到落實。雖然到處都在宣揚(yáng)儒家思想,但是政府真正在操作層面上遵循的是法家思想,講集權(quán)與帝王之道。至于知識分子和老百姓,受道家、釋家的影響更深,追求逍遙自我。在實際生活層面,奉行的是實用主義。
中國文化本質(zhì)上是灰度文化,不像西方國家的基督教、伊斯蘭教文化這種單一的文化價值傾向,我們是多元的、復(fù)雜的、混合的,更是實用的,需要哪一塊就用哪一塊。這種文化取向一定意義上導(dǎo)致了我們的不“嚴(yán)肅”。不管從《論語》《道德經(jīng)》到《六祖壇經(jīng)》,中國古典著作一般都是后人記述,細(xì)節(jié)上經(jīng)不起推敲,缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)論證。當(dāng)然,中國的經(jīng)典與圣賢對世界、宇宙的總體看法沒有錯,但是細(xì)節(jié)上,沒有給出明確的答案。
第三,嚴(yán)肅就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)與認(rèn)真的工作態(tài)度。在企業(yè)中,要全身心的投入,用工匠精神,專注把產(chǎn)品做到位。
第四,嚴(yán)肅就是實事求是,尊重事實,不搞形式主義、官僚主義,真正回歸到客戶價值。但是很多企業(yè)做不到這一點,反而離客戶越來越遠(yuǎn)。
第五,嚴(yán)肅是來自于組織的莊重和儀式感。上午吳老師講到華為的儀式感,我很贊同儀式就是生產(chǎn)力,儀式就是管理的觀點。中國過去非常講禮儀和儀式,但是現(xiàn)在都拋棄了。我認(rèn)為應(yīng)該回歸,回歸到對自身的尊重、對他人的尊重、對組織的尊重。
第六,嚴(yán)肅就是制度面前人人平等,任何人不得超越組織與制度之上。中國的問題是老板往往凌駕于組織之上、規(guī)則之上,所有制度規(guī)則只針對別人、不針對自己,規(guī)則被隨意破壞。大家如果想學(xué)習(xí)任總,就學(xué)他一點——他制定的規(guī)則,自己身先士卒,首先遵守。
“活潑”:讓組織始終充滿活力
一個組織光嚴(yán)肅不行,最終還是要回歸活力,方向保持大致正確,組織始終要充滿活力。企業(yè)富有生氣和活力,來自于整個組織陽光、自然、活潑的氛圍,來自于組織不呆板、不僵化,來自于每個人的自我驅(qū)動和自我激勵,來自于開放包容的文化。一個組織要做到活潑,我認(rèn)為來自于五個方面:
一是組織始終要有激情、有追求、有信念。信念可以激發(fā)人的潛能,產(chǎn)生核裂變。中國企業(yè)發(fā)展到今天,需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感?,F(xiàn)在對干部的要求,包括使命、責(zé)任、能力建設(shè),使命是排在第一位的。這實際上就是回答未來到底要做成什么樣的企業(yè)?愿景到底是什么?
二是要尊重人的個性,釋放人的天性,激發(fā)人的潛能。人是目的不是工具,首先要尊重人性,讓人有興趣、有專長地去工作。如果組織把人當(dāng)工具,抹殺人的個性,讓人依附于物,組織是不可能真正具有活力和創(chuàng)新能力的。我們搞平臺賦能型的組織,根本目的既要建平臺,提高組織的嚴(yán)肅性;同時又要尊重個性、釋放活力。
三是要信任并且授權(quán)于人,讓人有相對自由創(chuàng)新創(chuàng)造的空間,讓人有尊嚴(yán)、有價值地工作。
四是要不斷打破組織內(nèi)部平衡,適度拉開差距,防止組織過度熵增。華為整個人力資源管理的核心就是熵減與開放,持續(xù)激發(fā)個體價值的創(chuàng)造力,持續(xù)奮斗,實行競爭淘汰機(jī)制,不斷反僵化、反不思進(jìn)取,去激活組織。
五是要開放包容,用人不求全責(zé)備,要包容人的缺點。因此,選人、用人要有灰度。
03
企業(yè)家精神和平臺賦能
才能激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新
最后,一個組織要創(chuàng)新還必須要有真正的企業(yè)家精神,要有一些具有企業(yè)家個性的人和創(chuàng)新精神的天才。很多企業(yè)家都問我,為什么創(chuàng)新業(yè)務(wù)一直沒法發(fā)力?我說有兩個問題:
一、企業(yè)如果一直是老板一個人說了算,不能培育出準(zhǔn)企業(yè)家,企業(yè)家精神就被扼殺掉了。讓一個沒有企業(yè)家精神的人去開拓一塊新業(yè)務(wù),而且要把這個新業(yè)務(wù)做大,是不可能的。
二、沒有平臺賦能,整個組織能力構(gòu)建不起來,核心產(chǎn)品沒有真正形成規(guī)模優(yōu)勢,卻去盲目做多元化,勢必失敗。我們不是反對多元化,關(guān)鍵是在于必須把核心產(chǎn)品做到足夠規(guī)模優(yōu)勢以后,再進(jìn)入其他領(lǐng)域,讓新的創(chuàng)新型產(chǎn)品能夠借助原有的平臺,讓原有的平臺能夠為新業(yè)務(wù)賦能。
現(xiàn)在一沒有企業(yè)家、二沒有組織賦能,純粹變成了個體戶,憑借什么跟創(chuàng)新型企業(yè)競爭?所以企業(yè)要創(chuàng)新業(yè)務(wù),要有企業(yè)家精神,要有平臺賦能,具有了超越個體的企業(yè)家戰(zhàn)斗能力,再通過平臺賦能放大這種能力,形成真正的組織能力,新業(yè)務(wù)、新事業(yè)才能成長。
從這個角度講,我認(rèn)為未來中國企業(yè)要真正活下去,歸根結(jié)底還是要做好自己,苦練內(nèi)功。這個內(nèi)功,還是來自于那八個字“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”:內(nèi)部是不是目標(biāo)高度一致、高度團(tuán)結(jié)?是不是真正能夠把外部市場競爭壓力傳導(dǎo)到內(nèi)部,讓每個人緊張起來,去承擔(dān)責(zé)任?是不是真正能夠建立組織理性?是不是能讓每個人發(fā)揮個性和創(chuàng)造力,為客戶創(chuàng)造價值。
如果能夠做到這八個字,我認(rèn)為這個企業(yè)是死不了的。經(jīng)濟(jì)下行,不管什么樣的活法,最終還是要做好自己。只有做好自己,活得健康,才能有免疫能力去抵御外部各種病菌的侵入,持續(xù)做大做強(qiáng)。(本文完)